이랜드 중국진출 사례 분석

 

내용

목차
1.설립, 이랜드의 역사
2.한국 이랜드의 4P
3.틈새시장
4.한국 이랜드의 SWOT
5.중국 이랜드의 4P
6.중국 이랜드의 SWOT
7.세계화 시대의 글로벌 기업의 조건

 

출처 : 대외경제연구원

 

 

*설립,이랜드의 역사

1.출범 태동기(1980-1987)

이랜드는 당시 이분화되어있던 캐주얼 의류의 유명 브랜드와 시장제품의 장단점을 취합하여, 양자의 중간정도 가격으로 소비자에게 신뢰를 줄 수 있는 제품을 기획하였으며, 광고 전략면에서도 고객만족이 가장 효율적이고 합리적인 광고라는 생각으로 거액의 자금이 소요되는 매체 광고비를 원가절감이나 품질향상에 투자하는 한편, 신선한 각종 광고 아이디어를 개발하여 브랜드에 대한 신뢰감을 높이는 정책을 펼쳤습니다. 또한, 의류업계 최초의 프랜차이즈 시스템을 통해 시간과 장소에 구애 받지 않는 동일한 이미지를 구축하여 브랜드의 신뢰도와 인지도를 높였으며, 이러한 방법은 적은 자본과 인력으로 빠른 시일 내에 시장에 진입이 가능하게 해 주었고 효율적인 프로모션을 가능하게 하였습니다. 한편, 생산면에서는 외주관리(Out sourcing)를 통해 원가절감과 더불어 조직의 유연성을 유지하여 조직의 비대화를 지양하였습니다.

  

2.성장기(1988-1993)

이 시기에는 '多 브랜드', '서브 브랜드(Sub brand)'를 출범시키는 마케팅 전략을 구사하여 큰 비용 들이지 않고 신규 브랜드의 인지도를 쉽게 확산 시켰으며 동시에 많은 브랜드를 운영할 수 있는 기반을 마련할 수 있었습니다. 이외에 독일의 푸마(Sports), 일본의 빅존(Jean), 프랑스의 꾸레쥬(숙녀,신사)등 해외 유명 브랜드와의 제휴를 추진하였습니다. 당시 중국, 베트남, 스리랑카 등지에 있던 현지 하청공장을 계속 확장하여 해외생산 비율을 늘린 결과 안정적인 가격정책을 유지할 수 있었으며, 미국 뉴욕, LA에 종합의류매장을 오픈 하였습니다. 또한, 대만, 상해, 심양, 심천등 중국권과 태국과 바레인에도 매장을 설치 하였습니다. 

3.성숙기(1994-1997)

성장을 거듭해오던 이랜드는 1994년부터 본격적인 다각화와 세계화를 추진하였습니다. 패션산업 이외에 유통, 건설, 식음료, 여행, 호텔 등 衣, 食, 住, 美, 休 다섯 분야에 신규사업을 진행하였으며 전세계 주요지역에 지사 및 해외공장, 해외 현지매장을 운영하였습니다.

그러나 한편, 이 시기에 이미 포화상태가 되어 제로섬 경쟁이 되어버린 캐주얼 시장에서 새로운 브랜드들이 실패를 하였고 기존 브랜드들의 성장률도 하락하여 시장에서의 비교우위를 상실해가게 되었습니다.

 

4,재편기(1998-1999)

IMF관리체제로 돌입하기 이전인 1997년 초에 시작된 이랜드의 구조조정은 '사업구조의 효율적 재편', '재무구조의 획기적 개선' , 그리고 '경영관리 시스템의 혁신' 등 크게 세 방향으로 진행되었습니다.첫째, 유사업종 계열사의 합병 및 비 수익사업부문의 과감한 정리(28개社→7개社)를 통해 불필요한 관리비용을 절감하는 커다란 효과를 보여 주었습니다.

둘째, ㈜리틀브렌, ㈜이천일아울렛의 외자유치를 통해 차입금 규모를 줄임으로써 부채비율을 대폭 축소하는 획기적인 재무구조 개선의 조치를 취했습니다.

셋째, 사업부 단위를 성과 측정단위의 소규모 조직으로 구성하고 매달 목표에 의한 평가 및 성과관리를 강화하는 등 정예화를 통한 조직 및 개인의 생산성 혁신을 이룩하였습니다.

이밖에도, 회사 부동산의 처분과, 특히 대주주인 박성수 회장의 개인 보유주식 무상증여는 모든 임직원들이 강한 자신감과 희망을 갖고 구조조정에 동참하게 하는 길을 열었습니다.

이러한 외자유치와 자구노력의 결과, 전체 부채비율은 97년말의 289%에서 99년말 135%로 대폭 낮춰지게 되었습니다.

5.재도약기(2000-)

이랜드의 큰 원칙은 핵심역량인 패션과 유통사업에 집중하는 것인데 패션사업부문을 대형화 / 컨셉화에 초점을 맞춰 리노베이션하고, 패션 전문 할인점이라는 새로운 시장개척에 성공한 ㈜2001아울렛을 중심으로 한 유통사업 부문에 사업역량을 집중할 계획입니다.

또한, 21세기 새로운 성장영역에 대한 기회를 선점하기 위해 국내 유통업계 최초의 'ERP(전사적 자원관리)시스템 도입', 국내 기업 최초의 '지식자산표' 발표 그리고, 선진국에서 도입하고 있는 새로운 경영 시스템인 BSC(균형잡힌 성과 성적표) 운영 등 지식 경영 인프라 구축에 투자 하고 있습니다. 20여년간 쌓아온 패션/유통업계의 노하우와 Off-line 인프라를 바탕으로 On-line 분야에 대한 지속적인 투자를 통해 새로운 '이랜드 신화'를 이룩하고 '21세기를 대표하는 지식경영회사'로 자리 매김 할 것입니다.

 

*한국에서의 4P 전략

제품(PRODUCE) *상품의 다양화(400여명의 디자이너들이 있어 매 시즌마다 고객의 취향에 맞는 다양한 제품생산에 노력하고 있다)

가격(PRICE) *고품질 중저가(고가와 저가 재래시장의 빈틈을 공략하면서 고가에 비해 매우산 가격을 제시 하면서도 그 가격에 비해 고객이 인정할 수 있는 합리적인 품질수준을 유지 하는데 많은 노력을 기울이고 있다.)

촉진(PROMOTION) *다양한 브랜드 개발(초창기이랜드, 브랜따노, 언더우드등의 시리즈형 브랜드개발) *고객상담실운영(수선, 환불,교환 서비스의 강화를 위해각 브랜드 별로 운영되던 고객상담실을사장실 직속으로 통합하여 고객불만요인을 자료화하고 불만고객을 단골화 시키는 저극적 고객관리 실시) *품평회 제도(영업사원과 생산부 직원, 매장주나 판매사원이 참가하는 품평회 결과에 따라투표로 디자인과 수량 결정)

유통(PLACE) *방대한 프랜차이즈(창업당시 80년대초반에 매우 혁신적이었던 프랜차이즈우통형태 실시로급속한 시장확대의 결정적인 역할), *대리점 서비스, 표준관리 시스템(전국에 대리점마다 동일한 디스플레이 ,인테리어 통일된 이미지 유지로 타브랜드와의 차별화 결정적인 역할을 함)

*틈새시장의 틈새시장 적용 사례

틈새시장이란? '틈새시장'이란 시장의 빈틈을 공략하는 새로운 상품을잇따라 시장에 내놓음으로써, 유지시켜 가는판매전략 이다.

이랜드의 티니위니는 이런 틈새시장 성공의 대표적 사례인데 티니위니는 아동복같지만 성인캐릭터의 의류 브랜드이다. 인터넷에 카페까지 있을 정도로 매니아층을 형성한 이 브랜드는 이랜드가 최근 불고있는 키덜트붐을 잘 활용해 틈새시장으로 성공시켜 대중문화적 코드로 까지 발전시킬 가능성을 보여준 대표적 성공적 사례이다.

이랜드는 이 성공적 사례를 잘 살려 중국 시장에도 적용하고 있는데 중국의 소황제 시대를 겨냥해 아직 아동복시장이 잘 형성되어 있지않은 중국에  고급 아동복 매장인 톰키드를 올 12월 오픈할 예정이다.

*국내의 SWOT

1,강점

 

1) 고품질 중저가

- 중저가 캐주얼 시장이라는 규모가 크고 비어있는 시장을 개발하여 조기에 진입

- 중저가 '브랜드'의류라는 기존 시장

    이랜드는 고가시장과 저가 재래시장의 빈틈을 공략하면서 고가에 비해 매우 싼 가격을      제시하면서도 그 가격에 비해 고객이 인정할 수 있는 합리적인 품질수준을 유지하는데 많은 노력을 기울였다.

 

2)다양한 브랜드 보유 - 30여개 브랜드를 보유

- 다브랜드 정책

   이랜드가 등장할 무렵 의류 시장에 경쟁자가 거의 없는 상황에서  타겟 마켓을 달리하여     진입하는 방식을 택했다 한개의 브랜드로서는 수요를 모두 충족시키기 힘들었기 때문에     의류 시장 세그먼트를 세분화하여 진입한 것이 중요했던 것이다.

   이랜드는 초창기 잉글런드의 성공 이후 시장 세분화 전략과 함께 시리즈형 상표를 잇따     라개발했다. 이랜드, 브렌따노, 언더우드, 헌트 등으로 이어지는 이러한 상표전략을 통해     이랜드는 먼저 자사 브랜드 간의 건전한 경쟁을 통한 성장을 꾀할 수 있었다. 또한 타사의 시장진입을 효과적으로 차단하는 장벽을 강화할 수 있었다.

   한편 이러한 다브랜드 정책과 더불어 각각의 성공적인 브랜드의 서브 브랜드(Subbrand)를 출범시키는 전력을 구사하여 큰 비용을 들이지 않고 신규브랜드의 인지도를 쉽게 확산시키며 동시에 많은 브랜드를 운영할 수 있는 기반을 마련했다. 리틀브렌, 이랜드주니어, 베이비헌트 등이 그 대표적인 예라 할 수 있다. 이러한 상표전략을 통해 이랜드는 고객의 선택의 폭을 넓혀가며 다양한 고객의 필요를 충족시키면서 신뢰도를 확보할 수 있었다.

 

3)유통망 방대 - 3,000개가 넘는 유통망을 보유

- 프랜차이즈 시스템

   이랜드의 유통망은 국내 의류업계에서는 최초로 프랜차이즈시스템에 의한 표준관리제도로 운영되었다. 자본이 부족한 상태에서 사업을 시작한 이랜드는 프랜차이즈 시스템을 도입함으로써 기존의 의류 업계의 관행을 깨고 새로운 유통망을 구축하게 되었다. 이 프랜차이즈 시스템은 고객의 이랜드의 선호도가 높아지면서 브랜드별 매장을 확장/관리하는데 효율적이었다.

   전국의 이랜드 매장들은 모두 동일한 인테리어와 익스테리어, 디스플레이로 통일된 이미지를 유지해 나갔고 표준관리시스템에 의한 VMD를 매장에 정착시켜 나갔다.

   특히 이랜드 매장의 익스테리어와 인테리어는 타브랜드와의 차별화를 해나가는데 결정적인 역활을 했다. 또한 각 개별 매장들을 통한 각종 판매정보의 수집과 즉각적인 판매로의 반영을 시도하려고 노력했다.

 

4)고객 상담실 - 적극적인 고객서비스

- 전매장에서 상품교환이 가능하도록 했고 수선 및 환불 역시 적극적으로 실시하여 고객     관리에 힘써 왔다. 또한 95년부터는 각 브랜드의 수선실을 통합하여 사장실 직속의 이랜     드 고객상담실을 운영하면서 고객불만 요인을 각 항목별로 자료화하여 차기생산에 즉시     반영하는 한편 대고객서비스 수준을 높이는데 노력하고 있다.

 

5)인적 자원

- 이랜드의 성공에는 젊고 유능하며 철저한 주인의식을 가진 우수인력의 역할이 큰 기여     를 했다. 평균 연령 29세, 평균 근속년수 36개월 미만 들의 수치에서 볼 수 있듯이 이랜드는 젊지만 경험이 부족한 인력으로 구성되어 있다. 이러한 점은 단점이 될 수도 있지만 과거의 잘못된 습관에 얽매이지 않고 새로운 것을 추구할 수 있는 힘이 될 수가 있으며,사원들이 급변하는 환경 속에서 좀더 유연하게 적응할 수 있다는 장점이 될 수 있다. 이랜드가 최근의 심각한 기업의 어려움 곳에서 변화를 겪는 과정 속에서도 와해되지 않고 나름대로 적응해 갈 수 있었던 것도 이러한 젊은 인적 자원들 때문이라고 할 수 있다.

   이랜드는 젊다는 장점만 보는 것이 아니라 경험이 부족하다는 결점을 극복하기 위해 필     기 시험이 없이 원서전형과 장시간의 면접만으로 신입사원을 선발하는 독특한 제도를 운     영하여 단기간에 우수한 인원을 채용했다.

   또한 이렇게 선발된 인적자원의 교육을 위해 과감하고 파격적인 교육적책을 실시해왔다. 독서교육, 현장교육, 중시, 1인당 년600시간 교육 등 이랜드의 독특한 교육제도는 대기업들도 벤치마킹의 대상으로 삼을 정도로 알려 알려져 있다.

 

6)지식경영

- 이랜드는 창립 초기부터 거의 매주 CEO가 전 직원을 대상으로 한 경영이념, 직업정신,     이랜드 스피릿 강의를 해오고 있으며 이를 통해 직원의 Commitment를 불러 일으키는 태도 교육을 시행하여 왔다

   이후 직원수가 늘어나면서 교육전문 부서를 신설하고 신입교육, 승진교육에 체계적으로     연결시켜 직원들의 리더십 등 태도 계발에 많은 노력을 기울여 왔고, 아울러 현장에서의     문제를 해결하거나 개선할 수 있는 전문 지식의 향상의 필요성을 절감하여 1인 600시간 교육의 틀을 구축하였다.

   이러한 학습 활동의 기반 위에, '97년 외환 위기를 맞았을 때 기업의 제 1의 사명은 "생산성 향상과 혁신"에 있으며 이는 바로 "지식"을 통해서 가능하다는 것을 깨닫게 되었고 이에 따라 '98년 구조 조정을 수행하는 과정에서 지식경영전략을 경영의 중심 축에 두고 추진하게 되었다.

   지식경영을 통해 궁극적으로 얻고자 하는 것은 혁신과 생산성 향상에 능숙한 지식조직의 개발과 함께 지식조직을 구성하는 "지식 자본가(Knowledge Entrepreneur)" 의 양성에 있다.

   여기서 "지식 자본가"란 이러한 지식을 소유한 개인을 그 지식이 지니고 있는 생산성만     큼의 자본을 소유한 것으로 보고 일컫는 이랜드만의 지식경영 용어이다.

   지식은 자본이 노동을 고용하던 역할을 대신하여 자본을 고용하고 있으며 자본, 노동과     함께 주요한 생산요소가 되었고 그 가운데 가장 희소한 자원이 되고 있다.

2.약점

1)인지도는 있지만 선호도가 낮다.

 

2)신상품 개발의 어려움

- 이랜드는 패션유통업의 특성에 의해 매시즌 매우 빠른 속도로 변해가고 있는 패션 트랜드를 반영하여 지속적인 디자인을 개발 상품에 반영시켜야 한다. 더군다나 30여개 브랜드를 보유하고 있는 이랜드의 상황에서 각 브랜드의 고유 컨셉과 각 시기의 트랜드를 적절히 반용하여 신상품을 개발하기란 결코 쉬운 일이 아니다

3.기회

1)구조조정 성공 외자유치 (2003. 9. 5)

- 중저가 의류 기업인 ㈜이랜드가 최근 중견 기업과 유명 브랜드를 잇달아 인수합병(M&A)하는데 성공, ꡐ제2의 이랜드 신화 창조ꡑ에 나섰다

   외환위기 당시 기업 존립 자체가 위협 받았던 이랜드는 지난해 500억원을 투자해 법정관리 상태에 있는 국제상사의 최대주주가 된데 이어 올해에도 의류 브랜드와 기업을 잇달아 인수, 사세를 급격히 확장하고 있다.

   이랜드는 올해 초 엘덴상사의 중고가 아동복인 ꡐ엘덴ꡑ를 인수한데 이어 태승어패럴의 ꡐ뉴골든ꡑ과 ꡐ캡스ꡑ, ㈜성도의 유니섹스 캐주얼 브랜드인ꡐ제이빔(JVIM)ꡑ을 거푸 사들였다. 또 지난 주에는 고급 여성복 제조사인㈜데코의 신주 426만주를 106억원에 사들여 1대 주주 자리를 꿰찼다.

   이랜드는 유통업으로 영역을 확대하기 위해 5월말 6,000억원 규모의 뉴코아 백화점 인수 전에도 뛰어들기도 했다

   이 같은 잇단 인수 합병 성공으로 이랜드는 종합 패션 유통 그룹으로서의 면모를 갖춰가고 있다. 현재 이랜드는 의류 외에도 유통 부문에 7개의 2001아울렛매장과 레저 부문에 ꡐ캔싱턴스타호텔ꡑ, 건설 부문에 ꡐ이랜드개발ꡑ, 가구/식품 부문에 ꡐ㈜프란시아ꡑ와 ꡐ피자몰ꡑ, 주얼리 부문에ꡐ로이드ꡑ 등 다양한 업태를 보유하고 있다. 이랜드는 최근 진출한 외식업 외에 전자상거래 분야에도 진출할 예정이다.

   이랜드는 특히 M&A방식으로 사업을 확장할 것임을 대내외에 천명해 관심을 모으고 있다. 이랜드 관계자는 ꡒ경기가 어려워지면서 가치가 높은 기업이나 브랜드가 매물로 나오는 사례가 많아 이를 인수하는 방식으로 핵심 역량을 확장해 나갈 계획ꡓ이라고 말했다.

   이랜드의 부활에 의류 유통업계는 놀라운 시선을 보내고 있다. 이랜드는1990년대 중반 ꡐ헌트ꡑ, ꡐ브랜따노ꡑ 등 중저가 브랜드를 잇달아 히트시키면서 97년     말 28개 계열사, 56개 브랜드에서 1조원의 매출을 기록한 중견 기업이었다. 그러나 외환위기로 매출 위주의 성장 전략 거품이 꺼지면서 사세가 급격히 위축, 직원의 40%를 감원하고 기업을 8개 계열사 29개브랜드로 줄이는 극약 처방을 내렸다. 경쟁력이 없는 신사복, 숙녀복, 액세서리, 제화 사업도 대거 정리했다. 이로 인해 매출도 5,000억원으로 줄었다. 그러나 뼈를 깎는 구조조정과 함께 실시한ꡐ지식경영ꡑ으로 기업효율성이 높아지면서 지난해에는 매출이 1조1,000원으로 절정기였던 97년수준을 넘어섰다.

2)수재민 구호 운동에 적극 참여 - 이랜드 기업이미지 선전

  - 일간스포츠와 전국재해구호협회, 이랜드가 공동으로 펼치는 '사랑의 옷을 이웃에게'

    전국재해구호협회 관계자는 26일 "수재민들에게 겨울 의류를 나눠주기로 했다는 보도가 나간 이후 신청전화는 물론 일반인들의 격려 전화가 쇄도하고 있다"고 말했다. 의류를 제공하는 이랜드 그룹에도 "다른 기업들은 지난달 태풍 '매미' 피해 세대를 위해 성금만 주고 관심을 끊었지만, 이랜드는 지속적으로 관심을 기울여주고 있다는 것이 놀랍다"는 등 격려 이메일 등이 늘고 있다.

   특히 내달 초부터 2주간 경남 마산, 통영지역 및 태백 삼척 등 강원지역 등에서 실시될 의류 배포 작업에 참여할 자원봉사자에도 참여 문의가 급증하고 있다.

   '사랑의 옷을 이웃에게'는 일간스포츠와 이랜드 등 3사가 공동으로 펼치는 태풍 '매미' 수해민 돕기 캠페인. 15억원 규모의 겨울의류 5만여점을 수해민들에게 지급하는 대규모 행사이다.

   이랜드재단 관계자는 "정부와 단체들의 적극적인 지원에도 불구하고 상당수가 아직도 생활의 고통에서 헤어나지 못하고 있다"고 말했다. 이 관계자는 또 "특히 최근 갑자기 추위가 닥치면서 수해민들이 이중고에 시달리고 있으며, 겨울의류 등이 여전히 부족한 것으로 나타났다"고 덧붙였다.

   자원봉사자들은 경남과 강원 등 해당 지역에서 의류를 직접 수해민들에게 나눠줄 예정. 강원도 태백 지역 773세대를 시작으로 삼척 1894세대, 정선 1237세대, 강릉 1436세대 등을 방문한다. 또 동해지역에서는 275세대를 지원하며, 만산과 통영 거제 등 경남지역에서는 388세대 등 총 6000여 세대에 겨울의류가 지급된다.

3)사회 환원 활동

- 이랜드그룹(회장 박성수)은 국내 기업 중 사회 환원 활동에 가장 적극적인 기업으로 평가받고 있다.

   이랜드는 중견그룹임에도 불구하고 삼성, LG, SK 등 대기업조차 혀를 내두를 만큼 대규모로, 또 역동적으로 구호활동을 전개하고 있다.

   이랜드는 1991년 기업 경영 모토를 '기업 이익의 창출과 이익의 사회적 환원'으로 설정, 재단법인 이랜드와 이랜드 복지재단을 설립해 운영하고 있다. 그룹은 특히 지난해 말 '매년 순이익의 10％를 사회에 환원하겠다'고 발표해 국내.외 기업들을 깜짝 놀라게 했다. 이 선언 이후 이랜드는 국내는 물론 북한, 제3세계 국가로 실천을 확대해 나가고 있다. 지원 분야도 소외계층, 장학 학술 의료사업, 북한어린이 사업 등 매우 다양하다.

   1991년 재단법인 한세에서 출발한 이랜드의 사회사업 재단은 1996년 사회복지법인 한세복지재단을 설립하면서 장학.학술 담당기관과 구호사업 분야를 담당하는 두 개의 재단으로 확대 개편했다. 2002년에는 법인명을 각각 현재의 재단법인 이랜드(학술, 장학사업)와 이랜드 복지재단(구호사업)으로 변경해 활동해 오고 있다.

   두 재단을 통한 이랜드의 사회환원 활동은 아동.청소년 복지사업, 노인복지사업, 장애인 복지사업, 지역복지사업, 해외지원사업, 장학사업 등으로 나누어진다.

   이랜드는 결식 아동들에게 식사 제공과 정서적 지원을 펼치고, 빈곤으로 자녀를 돌보지 못하는 부모들을 대신해 탁아방, 공부방을 운영하는 기관들을 재정적으로 지원하고 있다. 또 가출, 약물중독, 빈곤, 결손가정 청소년들을 위한 청소년 쉼터의 운영을 지원하며, 피복비의 부족으로 의류를 구입할 수 없는 아동보호시설에 의류를 기증하고 있다.

   국고 지원을 받지 않고 무의탁 장애인들을 수용, 보호하는 미인가 장애우 시설을 지원하고 장애우 단체와 수용시설에 의류를 지원하고 있다.

   해외의 경우 지사가 있는 지역의 저소득층 학생과 지역 주민들에게 의류와 교육비를 지원하고 의료 활동도 전개하고 있다. 특히 국제기아대책기구, 월드비전 등과 같은 해외 구호단체와 연계해 아프리카, 필리핀, 인도, 캄보디아 등 빈민국의 기후와 상황에 맞는 의류를 지원하고 있다.

4.위협

1)국내 의류시장의 유명브랜드 선호경향

- 대형 의류업체들이 브랜드별로 제품 차별화 다양한 소비자들의 기호를 충족시킴으로 수요를 확대 추진하고 있다.

2)E.LAND 와 같은 형태의 캐쥬얼 업체들의 등장

- 카운트다운, 티피코시, 브이. 네스, 옴파로스, 메이폴, 포시즌, 에드윈 등 매장운영에서 매장 인테리어까지 모두 이랜드와 유사, 이들 업체의 총매장 수는 이랜드에 버금갈 만큼 크게 늘어났다.

   또한 기존 대형 의류 업체 (코오롱, 삼성, LG등)에서도 제품 포트폴리오의 일환으로 케쥬얼 시장으로 진출할 계획이어서 곤경에 처하게 되었다

3)노사 문제

- 이랜드는 '사업구조의 효율적 개편', '재무구조의 획기적 개선', '경영관리 시스템의 혁신' 등 세가지 방향의 구조조정에 나섰다.

   97년 28개에 달했던 계열사를 8개로 대폭 축소하고 미국의 연기금 운용회사인 허버그 핑커스사로부터 3천2백만달러의 자금을 유치하는 등 자구노력을 보였다.

   이밖에 박성수회장의 개인 보유주식의 무상증여 등의 노력을 통해 97년말 289%였던 부채비율을 99년말 135%, 작년엔 117%로 크게 낮췄다.

   그러나 이 같은 구조조정의 시기를 거치면서 노조원들이 크게 반발하는 등 노사 갈등으로 어려움을 겪기도 했다.

   지난 2000년 6월부터 시작된 265일간의 장기 파업으로 회사는 200억원의 매출 손실을 입었고, 올2003년 임 단협도 노사가 4개월 동안 실랑이를 벌이며 파업 위기를 맞았다가 극적으로 타결됐다.

   계약직 노동자들의 반발로 촉발된 노사갈등이 한 때 무기한 파업 농성으로 이어지며 위기에 몰렸으나 점차 해결의 실마리를 찾아가고 있다.  

*중국의 4P

1.상품 (Product)

1)제품의 고급화 -고급 브랜드 이미지

- 중국에서는 이랜드가 고급 이미지로 포지셔닝(Positioning)되어 중국 소비자들에게 인식되고 있다. 국내에서의 중저가 이미지를 탈피하여 중국에서는 완전히 새로운  고급브랜드로 이미지를 재구축한 것이다. 이것이 곧 브랟드 이미지 리포지셔닝이다

   이랜드는 90년대 중반부터 '이랜드' '스코필드' 등 여성 캐주얼 브랜드를 중국 의류시장     에 진출시켜 현재 베이징 상하이 등 주요 도시 백화점에 매장 100여 개를 운영하고 있다. 지난 4월 KOTRA에서 중국시장 내 인기 한국 의류브랜드 순위를 조사한 결과 이랜드 제품이 1위를 차지할 정도로 성공을 거두고 있다.

 

2)새로운 패션과 디자인 제시

- 중국에는 없던 이이비리그 스타일과 오리털 파카 등을 통해 차별화된 디자인과 제품을 제공하였다. 개성있고 자신에게 어울리는 디자인과 제품을 선호하는 소비자의 필요를 잘 파악하고 이에 부합하는 브랜드 전략으로 소비자의 마음을 파고 들었다.

 

3)상품라인 확장

- 26일 성도에 따르면, 오는 12월 1일 중국 사천성 중경에 아동복 톰키드 매장을 오픈 하는 등 올 연말까지 상해, 북경을 포함해 3곳에 톰키드 매장을 새로 열기로 했다.

   저출산 정책에 따라 이른바 '소황제'로 불리는 세대가 전면에 떠오른 중국에 고급 아동복 시장은 매우 매력적이라는 게 회사측의 설명이다.

   성도 관계자는 "소재나 디자인 등이 중국 소비자들에게도 크게 어필하고 있어 앞으로 톰키드 매장을 장기적으로 더 늘려갈 계획"이라고 전했다.

   성도는 아동복 톰키드 이외에도 여성복 톰보이, 액세서리 브랜드 톰보이위즈의 해외 유통망 확대를 본격화할 계획이다.

   톰보이는 이미 지난 9월과 10월에 걸쳐 중국 북경 백화점에 직매장을 입접한 상태이고      내년 중으로 8개, 오는 2005년까지 총 20개의 매장을 중국에서 오픈한다는 방침이다.

 

2.가격(Price)

1)고품질 고가격

- 중국은 다른 산업과 마찬가지로 세계 최대의 의류 생산국이자 의류 소비국이다.

   의류의 연간 수요량은 약 49억 벌이며 2001년 소매총액인 37,595억 위안 중 의류 소비액이 약 10%를 차지했다고 한다. 의류 소비액도 1997년에 비해 약 26.5%나 상승하여 지속적으로 증가하고 있다. 중국의 의류 시장규모는 2000년 당시 4,324억 위안 (한화 약 69조)이며 베이징, 상하이, 홍콩 등 3개 도시가 대표적으로 의류 시장을 형성하고 있다. 가격별 의류 현황을 보면 고급의류가 10%, 중고가가 20%, 중가 40%, 저가 의류가 30%의 판매량을 나타내고 있으며 중고가 이상의 경우 수입브랜드가 대부분을 차지하고 있다. 이들 수입브랜드는 고급 이미지로 싼 가격을 무기로 한 중국산 브랜드와 차별화하여 포지셔닝하였다.

   따라서 중국 시장에 진출하는 이랜드의 입장에서는 국내에서의 중저가 이미지로는 중국에서 성공을 하기가 쉽지 않다고 판단 고가의 브랜드로 이미지를 구축하기 위한 고급화 전략을 수립하고 실행하게 되었다.

3.유통 (Place)

1)유통 경로의 차별화

- 국내에서의 독립거리매장 형태를 탈피하여 부유층 소비자가 즐겨 찾는 백화점에 매장을 두고 기존과는 차별화된 인테리어로 매장을 꾸몄다 

 

2)프랜차이즈 시스템

- 본부가 가맹점에 대하여 제품, 서비스, 상점 관리의 노하우 등을 제공하는 대가로 계약금이나 로열티들의 수입을 얻는 계약에 의하여 운영되는 유통경로 채택

   이랜드 매장들은 모두 동일한 인테리어와 익스테리어, 디스플레이로 통일된 이미지를 유지해 나갔고 표준관리시스템에 의한 VMD를 매장에 정착시켜 나갔다.

 

3)아웃 소싱

- 전략적인 업무만을 중심으로 유연한 조직구조를 유지함으로써 민첩하고 신축성있게 기업을 운영하는 것

   90년대 들어서는 중국 상해, 베트남 호치민, 스리랑카 콜롬보 등지에 현지 하청공장을 설립하면서 해외생산 비율도 높여갔다. 이랜드가 경쟁업체들에 비해 안정된 가격구조를 유지할 수 있었던 것은 70개에 달하는 해외 하청공장을 유지하며 해외부문의 아웃소싱을 늘려 나간 덕분이었다

 

4.촉진 (Promotion)

1)공황 광고 이용

- 94년 중국 진출 시부터 공항에 카트(Cart) 광고를 4년 정도 지속적으로 하여 고급 이미지를 심기 위해 노력하였다. 공항 광고의 경우 이용자들이 주로 부유층이라는 점에서 유효했다고 볼 수 있다.

 

2)철저한 현지화 전략 -매장의 로고 색상

- 중국의 이랜드 매장을 보면 유독 다르게 보이는 한 가지가 매장의 로고 색상이다. 매장의 로고 바탕색이 모두 빨간색인 점이다. 이것은 중국인들이 빨간색을 선호하는 문화적 특성을 이해하고 이를 브랜드 이미지에 적용한 것

   무작정 현지화에 따를는 것이 아니라 중국 문화 및 소비자의 이해를 바탕으로 전개했다

 

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