LG경제연구원은 12일 1987년부터 2006년까지 20년 동안 지속적인 고성과를 달성한 19개 기업의 성장비결을 분석한 결과 이들이 소속 산업의 성장성에 상관없이 자체의 특유한 역량을 보유하고 있다고 밝혔다.
유호현 LG경제연구원 선임연구원은 "저성장 업종으로 평가받는 섬유와 가구,유통,건설산업에서도 다수의 고성과 기업이 포함돼 있다"며 "기업의 성장은 소속 산업보다는 다른 업체와 차별되는 기업특유의 역량이 결정적 요인"이라고 말했다.
LG경제연구원은 지속적으로 높은 성장을 달성한 기업의 5가지 강점을 다음과 같이 밝혔다.
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기업의 역사는 변화의 역사다. 따라서 탁월한 변신능력이야말로 무한 기업의 필수 조건이다. 기업이 소속되어 있는 산업도 수명이 있기 때문이다.
필름산업의 아그파와 후지를 보자. 디지털 카메라의 보급이 필연적으로 필름 산업을 위축시키는 시점에서 아그파는 기존 사업을 고수했고, 후지는 재빠르게 디지털 사업으로 전환했다. 결과는 140년 전통의 아그파는 2005년 파산을 신청했고, 후지는 여전히 건재하고 있다. 휴대폰 최강 기업 노키아도 당초 펄프제지업체로 사업을 시작했고 미국의 대표적인 깡통 제조업체였던 아메리칸캔은 지금 프리메리카라는 금융회사로 변신해 있다.
한국의 고성과 기업 역시 변화해야 하는 시점에 적극적으로 변신한 특징이 있다. 1954년 직물업체로 출발해 1970년대까지 국내섬유 업계의 대표 업체였던 제일모직(38,100원
450 +1.2%)의 현재 직물 사업 비중은 5%에 불과하다. 새롭게 시작한 화학 및 전자재료 사업의 매출 비중이 절반이 넘는다. 제일모직은 여기에 만족하지 않고 성숙기에 접어든 화학사업에서 창출한 수익으로 부가가치가 높은 전자재료 사업을 새롭게 전개하고 있다. 항공우주 사업과 방위 사업을 주력으로 했던 삼성테크윈(39,900원
200 +0.5%)이 디지털 카메라 업체로 성공적으로 변신한 것과 1983년 국내 최초로 브라운관 TV용 섀도마스크를 만든 LG마이크론(32,600원 
150 -0.5%)이 브라운관 TV 부품업체에서 차세대 평판 디스플레이 부품업체로 성공적으로 변신한 것도 대표적 사례다. 다수의 성장축을 만들었다
고성과 기업들의 특징 중 하나는 관련 분야에 다수의 성장축을 만들어 사업의 리스크를 보완하고, 상호 시너지 효과를 통해 남들과 차별화 되는 역량을 확보해 나갔다는 점이다.
과거 2군 업체였던 GS건설(91,000원
500 -0.6%)이 화려하게 1위 기업으로 발돋움하게 된 이유 중 하나는 다른 경쟁 기업들과 달리 주택, 플랜트, 토목, 건축 부문이 고르게 성장했기 때문이다. 플랜트 사업이 고전하고 있을 때 공공사업의 턴키(Turn-Key 일괄 도급) 영업에 집중한 토목 부문과 아파트에 브랜드를 도입하여 새로운 부가가치를 창출한 주택 부문의 선전이 성장과 수익을 뒷받침했다. 반면 건설 경기가 악화되는 시점에서는 해외 플랜트 사업이 지속적인 성장과 수익을 견인했다. GS건설은 새로운 성장 이니셔티브로 해외개발 사업을 선정해 국내 건설 경기 둔화에 대비하면서 성장의 또다른 발판을 다지고 있다. 삼성전자가 반도체, 디스플레이,휴대폰을 3개의 성장축으로 상호 역량을 강화하면서 안정적인 성과를 달성하고 있는 것도 성장축 다변화의 좋은 사례다.
핵심 역량에 대한 과감한 투자가 있었다
꾸준히 수익을 만들어 내고 성장을 달성하기 위해 이들 기업은 자신의 고유한 역량을 개발하고 강화하는 데 게을리하지 않았다.
저수익 산업으로 인식되는 가구 업계에서 독보적으로 매년 두 자리 수 성장과 이익을 달성하는 퍼시스(25,500원
600 +2.4%)를 보자. 모든 가구 브랜드들이 고전을 면치 못하는 이유가 비메이커들의 디자인 복제에 있음을 간파한 퍼시스는 복제 업체들이 따라올 수 없는 기능성에 중점을 두었다. 다른 브랜드들이 디자인에 투자할 때 퍼시스는 차별화된 기능을 만들기 위해 R&D에 적극 투자하고, 생산을 내재화 하였다. 이렇게 만들어진 기능 차별화는 퍼시스가 고성과를 달성하는 데 원동력이 됐다. 세계 최대의 자유형 단조(금형 제조) 회사인 태웅 역시 자사만의 특화된 역량에 집중했다. 태웅(38,500원
1,400 +3.8%)은 미국, 일본 등 선진 기업들이 이끄는 맞춤형 생산 방식의 자유형 단조 사업에 집중하기로 결정했다. 제대로 설비를 갖추지 못한 회사들이 경쟁력을 잃어가는 것에 주목한 태웅은 1991년 자본금 5000만 원인 상황에서도 당시 20억 원의 2000톤급 대형 프레스 설비를 들여왔다. 이후 5000파이(π)급에 이어 9000파이(π)급 압연기를 들여오고 8,000톤급 단조프레스를 확보하면서 일본의 경쟁자들보다 우위에 서 시장을 선점했다. 외부 역량을 활용하는 데 주저하지 않았다
고객의 요구가 복합적이고, 기술의 복잡성이 더해가는 경영 환경에서 주목 받고 있는 것이 오픈 이노베이션(Open Innovation)이다. 한 기업이 다양한 고객의 복합적 요구에 부합하는 솔루션을 제공하는 것이 어렵기 때문이다.
애플 아이팟을 예로 보자. 아이팟은 애플의 디자인,실리콘벨리의 MPU 개발, 삼성과 도시바의 HDD,니혼덴쇼의 소형 모터, TDK의 음향 기술, 그리고 대만 혼하이정밀의 조립 생산 기술이 결합된 작품이다.
삼성테크윈은 디지털 카메라의 후발업체였지만 주변의 역량을 활용하여 고성과를 이뤄냈다. 삼성테크윈은 광학기기 중심의 필름 카메라 산업이 디지털화 되면서 LCD 액정, 디지털신호처리장치(DSP)칩과 같은 전자 부품이 사업의 중요한 성공 열쇠가 될 수 있다고 확신했다. 이에, 삼성전자의 최첨단 메모리칩과 LCD액정을 발판으로 디지털 컨버전스 제품을 선도적으로 내놓음으로써 쉽게 시장에 안착할 수 있었다.
하나되는 조직 문화를 만들었다
도요타자동차가 일류 기업인 것은 기술력 그 자체 보다는 회사의 목표와 자신의 목표를 별개로 생각하지 않은 도요타의 구성원들이 있었기 때문이다. 모든 구성원들이 회사의 위기 의식을 공유하고 더 나은 개선을 위해 항상 노력하는 자세는 도요타만의 조직 역량으로 나타났다.
한국의 고성과 기업 역시 회사와 구성원이 하나 되는 조직 문화를 만들었다는 특징이 있다. LG마이크론은 평범한 인재가 모여 비범한 조직을 만드는 것을 모토로 화합과 팀워크를 강조하는 문화를 갖고 있다. 이익과 성과를 공평하게 공유하고 회사의 경영 실적도 직원 개개인에게 투명하게 공개하고 있다. 이 같은 조직 문화가 조직 전체가 새로운 미래를 위한 신사업, 신기술 개발에 집중할 수 있는 원동력이 됐다.
부산을 대표하는 향토기업으로서 세계 벤드(관이음새) 시장에서 부동의 1위 기업으로 자리잡은 성광벤드(12,550원
550 +4.6%)의 저력 역시 하나된 조직 문화였다. 1963년 수도파이프 사업으로 창업한 이래 회사는 인화를 최우선으로 중시했다. 창업주의 부인까지 30여 년 동안 사내식당에서 손수 직원들의 밥을 지어줄 정도로 노사가 하나되는 문화를 만들기 위해 노력했다.
