출처 : "미래기업의 조건"(클레이튼 크리스텐슨 외 지음/2005) 의 P398~P400에서

 모든 산업은 개별 기업들이 수직적으로 통합된 '상호 의존적' 상태에서 가치사슬의 중요한 부분을 차지하고 제품의 주요 부품들을 생산하는 전문 기업들이 산업 내에서 상당한 가치를 얻어 낼 수 있는 '모듈화' 상태로 진화하는 경향이 있다.

 한 제품이나 서비스가 주류 고객의 니즈를 충족시킬 정도로 우수하게 되기 전에 전체 생산 및 출하 과정을 통제하는 통합 기업들은 개발자들이 제품을 개선하려 할 때 직면할 수 있는 복잡한 상황을 조화롭게 처리하는 데 가장 적합하다. 이러한 문제들을 해결하는 기업들은 해당 산업에서 수익의 상당 부분을 얻게 된다. 기업들은 제품을 개선하기 위해 종종 새롭고 아직 증명되지 않은 기술을 이용해야 하거나, 새로운 방식으로 기존의 기술을 활용해 새로운 상호 작용 패턴이나 새로운 문제들을 창출해야 한다. 가능성의 미개척 분야를 개척하려면 독점적인 상호 의존 구조가 필요하다. 이런 상황에서 기업들은 통합을 통해 개선을 지속시키기 위한 엔지니어링 실험을 할 수 있는 완전한 플랫폼을 얻게 된다.

 기업들이 제공하는 것들의 경계선 사이에서 복잡한 상호 작용이 존재할 때, 일련의 제휴 업체들을 꿰어 하나의 시스템으로 만들기란 거의 불가능에 가깝다. 뛰어난 경영을 통해서만 이러한 상호 의존성을 조화롭게 조정할 수 있다. 따라서 통합된 기업들은 한 제품의 가능성과 신뢰성이 아직 좋지 않은 상태에서 업계 수익의 상당 부분을 취득하는 경향이 있다.

 기업들은 고객의 니즈를 초과 만족시키는 경우 더 이상 통합이 가져오는 해택을 필요로 하지 않게 된다. 대신 기업들은 점점 더 속도, 유연성, 편의성 면에서 경쟁을 하게 도니다. 기업들은 제품이나 서비스를 더욱 빠르게 개발하기 위해 제품이나 서비스의 다양한 부분 사이의 인터페이스를 표준화하는 경향이 있다. 이러한 표준은 결국 업계 전반의 표준으로 변형되어 제품 구조가 모듈화될 수 있도록 한다. 모듈화된 제품이나 서비스는 기업들이 시장에 더욱 접근할 수 있게 해준다. 왜냐하면 기업들이 전체 제품을 다시 설계하지 않고서도 개별적인 부품들을 대체할 수 있기 때문이다. 또한 모듈화는 이러한 인터페이스에 적합한 제품을 개발하는 능력을 가진 전문 기업의 출현을 가능케 한다. 이전에 통합적이었던 기업들은 변화에 발맞추어 그들의 제품 특성에 맞는 외주 기업들에게 부품 생산 외주를 맞길 수 있게 된다.

 한 인터페이스가 진정으로 모듈화가 될 수 있는지 결정하는 요소에는 다음과 같은 세 가지가 있다.

 1. 경영자는 인터페이스의 어떤 면이 중요하고 어떤 면이 중요하지 않는지 '구체적으로 명시'할 수 있어야 한다. 경영자들이 납품 업체가 쉽게 관여하는 방법을 알 수 있도록 요구사항을 제대로 문서화하여 전다할 수 없다면, 제품에 들어갈 한 부분을 얻어 내는 일은 불가능해진다.

 2. 경영자들은 이 인터페이스에서 발생하는 교환이 정확한 것이며, 자신들이 필요로 하는 것이라는 사실을 '확인'할 수 있어야 한다. 이것은 또한 명시된 특성들이 측정 가능해야 한다는 것을 의미한다.

 3. 인터페이스 내 상호 작용은 잘 이해될 수 있어야 하며 '예측 가능'해야 한다. 부품들 사이에 예측 불가능한 상호 작용이 존재하면 모듈화의 위쪽으로 나아가려는 노력이 참담한 결과를 가져올 가능성이 있다.

 구성 요성들 간의 인터페이스 내에서 발생하는 상호 작용이 구체화할 수 있고, 확인할 수 있으며, 예측 가능하다면, 전문 업체들은 상호 관계를 이해하고 성공적으로 관리할 수 있게 된다.

출처 : "미래기업의 조건"(클레이튼 크리스텐슨 외 지음/2005) 의 P394~P396에서

 파괴적 혁신 이론은 클레이튼 크리스텐슨이 디스크 드라이브 업체를 연구한 결과 탄생했다. 이 연구는 100개 이상의 혁신 기술을 식별하고, 그러한 기술들이 존속적인지 파괴적인지를 분류했다. 존속적인 혁신은 기업들이 고객들에게 더욱 좋고 수익성이 높은 제품을 공급하도록 했으며, 파괴적인 혁신은 기업들이 기존 고객들이 가장 관심을 갖고 있는 측면을 대상으로 초기에는 성능이 덜한 제품을 제공하게 했다. 크리스텐슨의 발견에 따르면, 기존 기업들은 존속적 혁신을 거의 항상 통제하지만, 파괴적 혁신에 대해서는 종종 대할할 수 없는 경우가 있다.

 고객들은 까다로운 정도에 따라 분류될 수 있다. 즉, 그들이 해결하고자 하는 문제가 무엇이며, 그러한 문제를 해결하기 위해 어떤 유형의 제품을 필요로 하는가에 따라 분류된다. 현실에서는 대부분의 산업이 수많은 고객 집단을 갖고 있으며, 고객 집단은 전혀 까다롭지 않은 고객에서 매우 까다로운 고객에 이르기까지 시장에서 각 '층'을 형성하고, 고객들의 대부분은 중간층을 구성한다. 이 대다수의 고객들은 시장의 '핵심' 혹은 '주류' 고객으로 일컬어진다.

 더욱 까다로운 고객들이 가장 복잡한 문제를 해결하기 위해 프리미엄 가격을 지불하는 경향이 있기 때문에 기업들은 혁신을 통해 고급 시장으로 나아가려는 매우 강한 동기를 갖게 된다. 반복해서 강조하는 바와 같이, 최고 고객들에게 귀를 기울이는 우수한 기업들은 고객들이 가치를 높이 두고 있는 측면에 따라 제품을 개선하는 족손적 혁신을 개발한다. 이러한 존속적 혁신은 기본적으로 우수한 제품을 더욱 우수하게 만들며, 회사의 성장과 번영에 결정적인 요인으로 작용한다.

 그렇지만 기업들은 거의 항상, 고객들의 니즈가 새로운 혁신 기술을 이용할 수 있도록 변화하는 속도보다 더 빠르게 제품들을 향상시킨다. 따라서 기존 기업들은 시장 내의 다양한 고객들이 개선된 제품을 활용할 수 있는 능력보다 앞선 속도로 신제품을 만들거나 새로운 서비스를 제공하는 경향이 있다.

 초기의 파괴적인 제품이나 서비스는 주류 고객들에게 가장 중요한 특성 측면에서 기존 제품이나 서비스에 비해 열등하다. 그렇지만 보통 파괴적인 제품은 기존 기업의 포트폴리오에 있는 제품들에 비해 저렴하며 사용이 간편하다. 모든 파괴적 제품은 기존 기업 시장의 중심부에서 떨어져 있는 지점에서 성장의 기회를 창출한다. 파괴적인 비지니스를 구축하려는 기업들은 두가지 분명한 기회를 활용할 수 있다. 그들은 '비소비에 맞서 경쟁'하여 완전히 새로운 시장을 구축하는 '신규 시장 파괴'를 추구할 수 있다. 아니면 그들은 시장의 선도적 기업들이 고급 시장으로 나아가면서 흔쾌히 포기하는 덜 까다로운 고객들을 수익성 있는 목표로 삼은 비지니스 모델을 펼치면서 '로엔드로부터의 공격'을 감행하는 '로엔드 파괴'를 추구할 수 있다.

 파괴적 혁신은 초기에 핵심 시장이 요구하는 성능 조건을 만족시킬 정도로 우수하지 않다. 그렇지만 파괴적 혁신기업들은 더욱 매력적인 수익 마진을 추구하면서 자체적인 존속적 개선 경로를 따라 공격적으로 고급 시장으로 진출한다. 결국 파괴적 혁신이 기존 기업 고객의 광범위한 니즈를 충족시킬 정도로 개선되면, 기존 기업은 어쩔 수 없이 더욱 위쪽에 있는 고급 시장으로 쫓겨나거나 시장에서 완전히 추방되고 만다.

 파괴적 혁신은 업계의 선도 기업들에게 감당하기 힘든 상황을 연출하며, 기존 기업들은 존속적 경로 차원에서 제품을 개선하기 위해 투자를 하거나, 파괴적 혁신에 투자를 해야 하는 선택에 직면한다. 파괴적 혁신이 궁극적으로 좀 더 장기적인 성장을 이끄는 경우가 많으나, 존속적 혁신이 파괴적 혁신보다 훨씬 더 매력적으로 보이기 때문에 선택은 사실 어렵다.